Introducción

Sin duda, el Corporate Venturing (CV en adelante) está de moda. En este artículo no me referiré a las inversiones financieras que pueden hacer en start-ups las empresas consolidadas, a fin de obtener plusvalías en un futuro.  Me centraré, en cambio, en cualquier tipo de relación formalizada y mutuamente constructiva, con inversión o sin ella, que puede establecerse entre una empresa consolidada y una o varias start-up. Proliferan cada vez más las incubadoras y aceleradoras que ofrecen su ayuda a las grandes corporaciones y a medianas empresas para concretar ese tipo de relación. El concepto estimula a los directivos de estas organizaciones, empujados a innovar como sea, porque el relato de que quien no innova está muerto se ha impuesto de manera avasalladora. También las escuelas de negocios ofrecen foros, programas y paquetes sobre el tema a empresas y corporaciones para ganar seguidores y adeptos, manteniendo así un networking cotidiano con las fuerzas económicas del país.

Se puede buscar Corporate Venturing en Google o entre los documentos divulgativos producidos por las instituciones anteriores. De forma generalizada, con unas u otras palabras y matices, se encontrarán ahí recomendaciones para que las empresas consolidadas acometan este tipo de iniciativas, basándose en que así obtendrán las siguientes ventajas:

• Agitar y estimular la cultura corporativa tradicional de la empresa, incorporando un mayor componente de cultura emprendedora.
• Posibilitar la captura de nuevos talentos, con mentalidades más ágiles, más disruptivas y más frescas tecnológicamente.
• Potenciar el branding propio entre los stakeholders de la empresa.
• Incorporar habilidades y capacidades, difíciles de encontrar dentro de la propia organización, para generar nuevos productos y/o acceder a nuevos mercados.
• Renovar los procesos internos de la empresa, reduciendo sus tiempos de ejecución mediante la aplicación de metodologías ágiles.

Ante esas ventajas, cualquier directivo mínimamente responsable compra inmediatamente el tema -a nadie le amarga un dulce-, y se vuelve a su puesto de mando absolutamente convencido de que hay que lanzar en su empresa un proyecto de CV lo antes posible.

Cuando yo estudiaba Ingeniería, uno de mis profesores solía decir que Toda idea es extraordinariamente fácil hasta que hay que dibujarla a escala. Y ése es precisamente el problema con el que se encuentra nuestro directivo cuando intenta poner en negro sobre blanco lo que quiere hacer. La gestión de la empresa se enfoca a obtener resultados, y cuanto antes mejor. Y las ventajas anteriormente señaladas apuntan en esa dirección, pero en un futuro no acotado. Se refieren a medios más que a fines. Y no se suele concretar la manera en que hay que emplearlas para conseguir el objetivo citado. Faltan pues los instrumentos para hacer el dibujo a escala. En mi opinión, dichos instrumentos hay que buscarlos en los dos entornos en que se desenvuelve la actividad de la empresa: su estrategia competitiva en el mercado (entorno externo) por un lado, y su organización y operación (entorno interno) por el otro. En este artículo me ocuparé del entorno externo. Dejaré el interno para otro próximo.

El entorno externo de la empresa consolidada actual

En este tiempo de crecimiento exponencial de la velocidad de cambio, ya no es posible ni conveniente establecer estrategias perdurables e inmutables. La estrategia de la empresa se debe ir redefiniendo dinámicamente, sin parar. No hay que olvidar, no obstante, que existe un invariante temporal absoluto para toda empresa: debe contar en todo momento con una ventaja competitiva si quiere mantenerse viva como empresa en el medio/largo plazo. Y es ahí donde el CV puede constituir una herramienta fundamental para el mantenimiento o la reinvención de la ventaja competitiva de la empresa consolidada. Y eso, porque es muy probable que los pilares de la ventaja competitiva tradicional ya no tengan resistencia suficiente para ofrecer seguridad a largo plazo. Casi cada día vemos actores hábiles y rápidos, constituidos en start-ups, que rompen y sustituyen modelos de negocio de rancio abolengo que parecían inmutables. En consecuencia, la fortaleza de una empresa consolidada ya no está en haber sido la primera, sino en saber anticiparse al próximo cambio en comportamiento o expectativas de clientes, competidores y reguladores. Ésa es pues la palabra clave: anticipación. Y anticipación es lo que se encuentra en la esencia de muchas start-ups, que suelen lanzarse con entusiasmo al desarrollo de ideas tecnológicas disruptivas, persiguiendo una destrucción creativa de los modelos de negocio tradicionales. De ahí el interés de negocio que las empresas consolidadas tienen en las start-ups. Y de ahí la importancia que tiene la selección de las start-ups de un CV en la estrategia de negocio de la empresa consolidada, y, por ende, en el mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible.

Metodología para la selección estratégica de las start-ups

Así pues, para el éxito de cualquier iniciativa de CV es condición necesaria, aunque no suficiente, que la(s) start-up(s)seleccionada(s) puedan servir de soporte o refuerzo a la estrategia concreta más conveniente para la empresa consolidada. Por tanto, la selección de la(s) start-up(s) deberá necesariamente hacerse en función de dicha estrategia. Lo que ocurre muchas veces en la práctica, es que los cambios tecnológicos y de comportamiento de clientes, competidores y mercado se producen a tal velocidad que resulta prácticamente imposible para la empresa consolidada estar informada suficiente y anticipadamente de esos cambios como para identificar la estrategia óptima en cada momento. De forma que resulta prácticamente obligado definir los cambios estratégicos a introducir siguiendo una aproximación bidireccional, de la estrategia hacia la start-up, y de la start-up hacia la estrategia, según los siguientes pasos:

1. La empresa consolidada (EC) detalla sus líneas estratégicas actuales, destacando las que más contribuyen a su ventaja competitiva.
2. Con el conocimiento que EC tiene de su entorno tecnológico, competitivo, económico, social, regulatorio y de mercado, identifica los puntos débiles y el riesgo potencial en dichas líneas, de cara a la sostenibilidad de su ventaja competitiva.
3. EC se apoya en los servicios de una incubadora/aceleradora para construir una primera relación de start-upscuyos productos/servicios podrían reforzar esos puntos débiles.
4. Adicionalmente, EC y la incubadora/aceleradora efectúan un estudio conjunto de las líneas estratégicas actuales de la primera, a fin de detectar la existencia de start-ups y tecnologías emergentes que pudieren amenazar las estrategias citadas de forma disruptiva.
5. Como consecuencia de ese estudio, se elabora una segunda relación de start-ups que pudieran dar soporte a EC, bien para eliminar el riesgo de disrupción detectado, bien para incorporar a los propios procesos de EC la nueva tecnología disruptiva a través de una alianza (del tipo que se considere conveniente) entre EC y la start-up.
6. EC y la incubadora/aceleradora detallan y formalizan los pasos siguientes a seguir, a efectos de contactar con las start-ups incluidas en las dos relaciones anteriores, efectuar la selección de las start-ups definitivas a incorporar al programa de CV y programar las tareas pendientes de desarrollo para garantizar:
   1. La correcta evolución de la start-up en la línea estratégica esperada.
   2. El buen diseño y funcionamiento de las alianzas entre EC y start-up que se pretendan establecer.

Algunos ejemplos

A título de ejemplo, veamos algunos casos típicos en los que se encuentran actualmente las EC de muchos sectores, y cómo se pueden encontrar, en estos casos, start-ups que pueden hacer aportaciones significativas para poder seguir disponiendo de una ventaja competitiva.

El ejercicio en una EC real, entonces, pasaría, como hemos dicho, por identificar el riesgo, buscar la start-up que permita la estrategia necesaria para seguir contando con una ventaja competitiva, y diseñar y materializar la alianza más conveniente con ella, ya sea con o sin inversión.

Ejemplo 1. Economías de escala

Son muchas las EC cuya ventaja competitiva se basa en la economía de escala. Sus altos volúmenes de producción le permiten reducir sus costes. Pero hoy no es descartable que una start-up en un garaje invente un modelo radicalmente diferente que consiga reducir los costes por debajo incluso de los de la EC. En este caso, conviene que la EC conozca y se aproxime a la tecnología de la start-up antes de que ésta canibalice su negocio.

Ejemplo 2. Riesgo de copia

En el mercado actual, el coste de la copia pura y dura ha bajado muy considerablemente en  muchos sectores. Ventajas competitivas basadas en diferenciación incrementan su riesgo de desaparecer en estos sectores como resultado de ser copiados a bajo coste. Para evitarlo, necesitan modificar sus procesos y agilizar sus estructuras de costes. Convendrá pues la ayuda de start-ups que puedan aportar procesos más ágiles y reducción de costes de gestión y operación.

Ejemplo 3. Desintegración vertical

Muchas grandes corporaciones han basado tradicionalmente su modelo de negocio en la integración vertical de la cadena de valor, realizando ellas mismas las actividades consecutivas de todas las etapas: desde la captura de la materia prima hasta la venta del producto terminado en el mercado, pasando por la logística de proveedores, la producción y la distribución. La ventaja competitiva de estas empresas se fundamentaba, en general, en la posibilidad de mantener un esquema monopólico u oligopólico.

La tendencia regulatoria antimonopolio, y la tecnología digital han fomentado y fomentan notablemente la desintegración vertical de estas cadenas de valor, y es frecuente ver start-ups tomando papeles relevantes en fases intermedias de dichas cadenas. Muchas veces compitiendo en precio. Pero también con diferenciación. Las start-upse hacen entonces con etapas de negocio extraídas directamente del de la EC.

Ejemplo 4. Uberización

No describo este caso por ser sobradamente conocido. Pero lo traigo a colación por su naturaleza inesperadamente disruptiva, como en el caso de AirBnB y otros. Pero sirve también el caso para traer a colación los  riesgos de los sectores tradicionalmente con alta regulación. Se ha visto y se ve en numerosos sectores cómo lo digital tiende a generar modelos de negocio que hacen saltar por los aires las regulaciones tradicionales. Quiere ello decir que las empresas reguladas deben estar muy vigilantes porque es muy probable que su regulación cambien en el futuro próximo, si es que no ha cambiado ya.

Tendencias tecnológicas a tener en cuenta

Además de las actividades que desarrollan las start-ups y que pueden ser de interés para las EC, en función de sus estrategias, conviene mencionar unas cuantas tendencias tecnológicas, algunas de ellas emergentes y otras no tanto, que tienen muchos puntos para hacer cambiar muy significativamente modelos de negocio clásicos. Las tendencias más importantes a las que me refiero son:

• Big Data (creación de valor para el negocio, mediante un uso apropiado)
• Computación en la Nube (oportunidades para las empresas de externalizar diferentes partes de su TIC o incluso sus procesos de negocio)
• Internet de las Cosas (IoT) (enormes posibilidades de interacción entre máquinas que esta rama está introduciendo)
• Manufactura aditiva (supone cambios importantísimos en la producción de bienes de muy distinta naturaleza)
• Cyberseguridad (amenazas que enfrentan las empresas cada día y qué medidas pueden tomar para protegerse)
• Inteligencia Artificial (diferenciando sueño de realidad)
• Blockchain (esperanza o incertidumbre)

Aunque toma cosas de algunas de las tendencias anteriores, podríamos también añadir la utilización de drones y la realidad aumentada, como potenciales tecnologías de impacto en la actividad de las empresas consolidadas.

Conclusiones

1. La selección de las start-up de un programa de CV tendría que estar dirigida a solucionar los riesgos que esté enfrentando la EC real, o que puedan aparecer en un futuro próximo.
2. En consecuencia, para lanzar un buen programa de CV, es imprescindible analizar previamente y con detalle las estrategias de ventaja competitiva que podrían estar en riesgo, a efectos de definir las medidas a tomar, seleccionar adecuadamente las start-ups a integrar en el programa, y definir e implantar el modelo de integración más conveniente.
3. Es casi imprescindible que dicho análisis se efectúe bidireccionalmente: desde la estrategia de la empresa hacia la selección de start-ups, y desde el conocimiento del conjunto de start-ups operativas, hacia la estrategia de la EC.

En un próximo artículo, consideraremos el por qué, el para qué y el cómo del VC según el entorno interno de la EC.

Fernando Rayón
Asesor de Peninsula en Corporate Venturing